Ana-Marija Marić poslovna je savjetnica i mentorica s više od 25 godina iskustva i 45.000+ sati prakse u menadžmentu, operativi i savjetovanju.
Na Eduzi nudi edukaciju S mentoricom do boljih rezultata u početnim godinama poslovanja (0 - 5 godina) kojom polaznici stvaraju čvrste temelje i strateški slažu svoj biznis za stabilan rast.
Intervju vodila: Višnja Željeznjak
Što je upravljanje promjenama i možeš li nam dati nekoliko vlastitih primjera projekata u koje si bila uključena, a da su zahtijevali značajne promjene?
Upravljanje promjenama je, po svojoj definiciji, primjena strukturiranog pristupa tranziciji organizacije iz sadašnjeg stanja u neko buduće stanje radi ostvarivanja koristi koje je izgledno očekivati vezano za to buduće stanje.
Upravljati organizacijskim promjenama znači svjesno, promišljeno i planski povesti organizaciju ili jedan njezin dio (odjel, poslovnicu, tim i sl.) prema željenom ishodu u budućnosti.
Mnogima će biti najlakše promjenu shvatiti kao projekt. No, za razliku od „redovnih“ projekata, projektima promjene upravlja se nešto drugačijom metodologijom.
Projektni menadžment tu ima svoju ulogu u upravljanju promjenama, a tiče se tzv. tehničke strane promjene (uvođenje tehnologija i sl.).
Upravljanje promjenama nužno brine i o tzv. ljudskoj strani promjena, posvećujući posebnu pažnju svim pojedincima i skupinama osoba kojih se planirana promjena u bilo kojem smislu tiče – tu se posebno ističu vještine leadershipa te znanja vezana uz upravljanje organizacijskom kulturom i rad s ljudima.
Vezano za moje iskustvo rada s promjenama, u čemu u praksi brojim više od 10.000 aktivnih sati rada, promjena koja me najviše naučila, ali i ostavila najjači i osobni i profesionalni trag na mene bila je transformacija Vladine Zaklade „Hrvatska za djecu“, čija svrha je pomagati djeci s različitim potrebama.
Konkretno, radilo se o transformaciji tromog i slabo produktivnog sustava u tržišno prepoznatljiv, poslovno svrsishodan i visoko učinkovit sustav.
Promjene su to kroz redefiniranje organizacijske strukture i poslovnih procesa, uspostavljanje novog pravno-formalnog okvira djelovanja, podizanje kompetencija zaposlenika te ukupne produktivnosti sustava i učinkovitosti rada, promjenu organizacijske kulture, uvođenje novih poslovnih segmenata, razvoj brenda i integrirane marketinške komunikacije, i drugo.
Pritom je sami proces bio dodatno izazovan jer je tijekom njega došlo do promjene nacionalne vlasti.
Kad se radi o javnoj organizaciji kojoj je osnivač država, tada politički kontekst i takvi utjecaji iz vanjskog okruženja značajno utječu i na sam proces upravljanja promjenom.
Danas je ta organizacija široko prepoznata i izrazito cijenjena u tom „sektoru“ – što je, naravno, zasluga svih onih koji su i tijekom razdoblja transformacije dali svoj aktivni doprinos (uključujući i početni sluh za uopće uhvatiti se u koštac s takvim doista izazovnim projektom promjene). Također i nakon tog razdoblja da održe i dalje unaprjeđuju organizaciju na novoj razini postojanja i poslovanja na dobrobit brojne djece u Hrvatskoj.
Proces transformacije te organizacije trajao je oko 3 godine, plus još nekih godinu dana učvršćivanja novog stanja; dakle, ukupno govorimo o 4 godine aktivnog i intenzivnog rada na samo jednom sustavu.
U javnom, stručnom prostoru često postoji debata o tome jesu li poslovne transformacije također promjene ili su kategorija za sebe, pa da odmah razjasnim tu dilemu.
Poslovne transformacije jesu organizacijske promjene, ali one najviše razine kompleksnosti i rizika (ne)uspjeha.
Upravo zato sam izdvojila baš taj primjer, jer je usmjeravajući i vodeći takve procese nemoguće ne naučiti mnogo i povući mnoge uvide kojima se svim kasnijim promjenama neminovno pristupa kvalitetnije i uspješnije.
Dodat ću još da bi u privatnom sektoru transformacija sustava te veličine sigurno trajala 30 - 50 % vremena kraće, jer se radi o drugačijim „pravilima igre“.
Za mene osobno je – uz, primarno, djecu u potrebi, kao krajnje korisnike te organizacije – baš taj moment kompleksnosti i izazovnosti provedbe promjene u javnom sektoru bio najjači motivator za izdržati do kraja tog trogodišnjeg, odnosno četverogodišnjeg razdoblja.
Onaj tko uspije takvu promjenu uspješno izvesti na uzlazni dio krivulje promjene do stabilnog „novog stanja“ teško da će susresti više promjenu s kojom se neće moći nositi i izboriti.
A u smislu nekih drugih primjera prije i poslije prethodno spomenutoga, da sada ne imenujem svaki poimence, radilo se prije svega o uslužnim i tehnološkim djelatnostima.
Promjene su tamo dominantno bile usmjerene na uvođenje novih tehnologija na razini organizacije, remodeliranje načina poslovanja, podizanje poslovne učinkovitosti, usklađivanje organizacijske kulture i procesa rada s ciljevima organizacije i potrebama za buduća razdoblja i dr.
Na kojoj razini je shvaćanje o upravljanju promjenama danas u Hrvatskoj?
Stručno gledano, nažalost moram reći, na izrazito niskoj; usudila bih se reći najnižoj.
Tome u prilog govori i činjenica da sam u listopadu 2022. godine postala prva nositeljica stručnog CCMP certifikata ne samo u Hrvatskoj, nego i cijeloj regiji.
Taj certifikat predstavlja globalni industrijski standard potvrde znanja i iskustva u upravljanju organizacijskim promjenama.
Od tada do danas ne znam koliko je još osoba u našem podneblju steklo taj certifikat, ali broj je sigurno mali.
Već nekih desetljeće i pol do dva „zvijezda pozornice“ u ovom kontekstu kod nas je projektni menadžment, dok znanja i vještine vezano za upravljanje organizacijskim promjenama tek polako počinju dobivati pozornost vlasnika i vrhovnog rukovodstva organizacija.
Živimo u vremenu kada se brojne promjene na globalnoj razini događaju nikad brže i češće u povijesti i tu su znanja ona koja se ističu.
Znanja o stručnom upravljanju promjenama jedna su od najvažnijih znanja potrebnih za uspješno upravljanje organizacijama i, uvjetno rečeno, ljudima.
Kod nas u Hrvatskoj još uvijek vlada široko nerazumijevanje temeljnih pojmova vezano uz upravljanje promjenama.
Postoji tek mali broj pojedinaca stručno obučenih za upravljanje takvim poduhvatima, a pretpostavljam da u Hrvatskoj ili nemamo ili „brojimo na prste ruke“ organizacije koje su ustrojile odjele ili barem stručne timove za upravljanje promjenama. To sve zajedno je zapravo vrlo porazno.
Pomalo sam čak razočarana da mnoge organizacije kojima sam se tijekom proteklih nekoliko godina proaktivno javila s ponudom in-house edukacija za obučavanje njihovih rukovodećih kadrova za upravljanje promjenama nisu imale sluha za to niti uvidjele potrebu da takva znanja uvedu u svoje organizacije.
A danas upravo ta znanja predstavljaju jedan od standarda uspješnog poslovanja organizacija u razvijenim zemljama.
Stoga, evo koristim ovu priliku da pozovem rukovodstva organizacija koje razmišljaju o svojoj budućnosti da se povežemo i da vidimo kako prenijeti ova nužna organizacijska znanja i njihovim rukovodećim i HR kadrovima.
Ana-Marija Marić, poslovna savjetnica i mentorica
Organizacije i pojedinci zovu te kad su već u krizi. Koji je prvi korak koji napraviš kad uđeš u gorući problem?
Prvi korak je osnovna analiza aktualne situacije i, s time usko povezano, dijagnostika organizacijske kulture.
Tu slijedim ACMP (krovna institucija za upravljanje promjenama), Standard za upravljanje promjenama za te korake, stručna znanja vezano za dijagnostiku organizacijske kulture po OCAI modelu, kao i vlastite strukturirane upitnike za rukovodeći kadar i za zaposlenike.
To predstavlja preduvjet za bilo kakvo daljnje postupanje vezano za pokretanje i provedbu željenih promjena.
Tek na osnovu tako prikupljenih informacija imam/o sve potrebne podatke i informacije o aktualnoj situaciji, željenoj situaciji, problemima, izazovima i potencijalima te stvarnim potrebama organizacije, što onda čini podlogu za prijedlog potrebnih promjena te strukturiranje i planiranje istih.
No, koristim priliku i apeliram na vlasnike i rukovodstva organizacija da ne čekaju da situacija eskalira, da se stvori toksično okruženje, da se učestalo gase požari nego da na prve signale problema ili nazadovanja pokrenu razgovore o promjenama.
Ili još bolje, proaktivno pristupaju promjenama pa dok je situacija u organizaciji dobra – kada nema pritisaka i rokova za neke odluke i korake, naprave analizu stanja i dijagnostiku organizacijske kulture, a promjene usklade s ciljevima organizacije za budućnost.
Kako izgleda tipičan projekt upravljanja promjenama? Provedi nas kroz glavne korake kao da smo tvoj klijent.
Ni kod „redovnih“ projekata, a posebno kod projekata pokretanja i provedbe promjena ne postoje dva ista projekta.
Okruženja su različita, organizacije su različite, ljudi koji sudjeluju u projektu ili na koje projekt u bilo kojem smislu utječe različiti su, a različite su i startne pozicije i mogućnosti, kao i ciljevi koji se promjenom žele postići.
No, metodologija i pristup su isti u svojoj srži.
Tzv. nulti korak sam već pojasnila u odgovoru na prethodno pitanje – gdje govorimo o utvrđivanju stvarnog stanja u danom trenutku i gdje se provodi dijagnostika organizacijske kulture, provjera organizacijskih ciljeva i razine usklađenosti sa željenom promjenom.
Potom se predlažu/određuju konkretne moguće promjene – jedna ili više njih – koje se takvim projektom žele ostvariti, kao i razlozi zašto su baš te promjene potrebne.
Neke organizacije tu će završiti priču, bilo da se ne upuštaju u promjene, bilo da odluče sami dalje raditi na njoj s postojećim internim znanjima i kadrovima.
Za one koji se žele upustiti u konkretan, stručan i metodološki provjeren način pokretanja i provedbe promjene, sljedeći koraci bi, ukratko, bili:
- definiranje željenog ishoda
- procjena kapaciteta i spremnosti organizacije da uspješno provede i podnese promjenu
- procjena učinka promjene za organizaciju - konkretne koristi koje bi trebala donijeti te kako će se promjena odraziti na sve osobe i strane kojih se ona tiče, odnosno koje će kroz nju morati proći
- određivanje opsega promjene
- strukturiranje i modeliranje sukladno informacijama koje su prethodnim koracima prikupljene.
Nakon toga slijedi provedba promjene, a završni koraci su učvršćivanje promjene i provjera održivosti promjene.
Za promjene manjeg opsega ili za mikro i male organizacije takav proces može trajati nekoliko mjeseci do godinu/godinu i pol dana, dok za promjene većeg opsega ili za srednje velike i velike organizacije govorimo o procesu koji traje od jedne do nekoliko godina.
Pritom, za srednje velike i velike organizacije se često radi odjel po odjel, ili segment po segment, ovisno o tome o čemu je riječ i koji su ciljevi.
Kao što sam rekla, svaka priča je drugačija i sve se modelira sukladno stvarnoj situaciji i potrebama organizacije. Ne postoji jedan, opći kalup primjeren za sve.
I dodat ću, iako ključ uspjeha promjene leži u više faktora koji trebaju zajedno raditi u korist željenog ishoda, značajnu ulogu u procesu igraju vlasnik i (vrhovno) rukovodstvo organizacije koji trebaju bezrezervno stati iza takvog pothvata tijekom svake faze promjene.
Što se događa nakon što "ugasiš požar"? Zašto je taj dio posla jednako važan kao i sama kriza?
Tehnički gledano, „gašenjem požara“ sam se, po potrebi, bavila dok sam radila za druge.
Sada, u ovoj fazi mog profesionalnog života kada djelujem ne kao operativac, nego kao poslovni savjetnik i mentor, mogu dati savjet ili smjernice kako se postaviti u nekim situacijama i što konkretno činiti. Više ne djelujem u funkciji direktnog „gašenja požara“ u organizaciji.
I radije usmjerim što činiti da uopće ne dođe do „požara“, jer zagovaram i potičem preventivno i proaktivno djelovanje, umjesto reaktivnog i korektivnog kad i gdje god je to moguće.
Krizni menadžment nije isto što i upravljanje promjenama pa je pogled na njega sličan kao s „gašenjem požara“.
U kontekstu mogućih angažmana vezano za upravljanje promjenama, oni idu:
- od in-house edukacija na tu temu i povezanu temu upravljanja organizacijskom kulturom
- preko temeljne analize stanja
- dijagnostike organizacijske kulture po OCAI modelu i preporuka/smjernica za daljnje korake
- do stručne podrške oko strukturiranja, pokretanja i provedbe promjena.
I u takvim angažmanima, fokus je više na što i kako ispravno činiti vezano uz potrebne promjene, nego na operativno postupanje u kritičnim situacijama.
Kako znaš da je promjena stvarno uspjela i da će se trajno održati?
Ne postoji promjena za koju itko može unaprijed znati da će ona stvarno uspjeti niti hoće li se ona održati.
Kada se promjena planira, pokreće i provodi prema metodologiji za upravljanje promjenama, a ne stihijski i bez potrebnih stručnih znanja, tada su šanse za uspjeh mnogostruko veće.
U smislu održivosti promjene, što je krajnji cilj upravljanja promjenom i predstavlja završnu „stanicu“ uzlaznog dijela krivulje promjene, postoji tzv. faza „Make it stick“ za koju se planiraju aktivnosti koje će pomoći i podržati održivost promjene.
A za organizacije koje dosegnu taj stadij, znakovi koji ukazuju da je promjena uspjela i da će se izgledno održati jesu:
- provjera da li sustav uredno funkcionira u tom „novom stanju“
- jesu li ostvareni postavljeni ciljevi
- kako zaposlenici i/ili korisnici reagiraju
- jesu li usvojili znanja, vještine i mindset za uspješno funkcioniranje u novome
- jesu li rezultati sada bolji od trenutka kada se krenulo u proces promjene itd.
Izvor: Ana-Marija Marić, samostalna izrada, prema ACMP Standardu za upravljanje promjenama
Što bi voljela da tvoji klijenti znaju ili imaju prije nego li te kontaktiraju za pomoć pri upravljanju promjenama?
Voljela bih da imaju stvarnu volju, ne samo potrebu, provesti promjene.
I posebno da imaju volju to učiniti na ispravan, tj. stručan način, jer će tada promjena biti manje bolna za one koji će kroz nju morati proći i za sve osobe na koje će se ona u bilo kojem smislu odraziti, a ujedno će i kraće trajati, biti jeftinija u trošku i bolja u konačnim rezultatima.
Također je nužno da su spremni uložiti potrebna financijska sredstva u takav poduhvat promjene, kao i u stavke vezano za zaposlenike, jer oni čine značajan faktor u jednadžbi uspjeha željene promjene.
Prednje spomenuta volja ujedno obuhvaća i volju (vrhovnog) rukovodstva da aktivno sudjeluje u procesu upravljanja promjenom, čvrsto stane iza promjene i svega što je u procesu potrebno napraviti.
Bez tog snažnog leadership elementa također nema uspješne promjene.
Iako mnogi vlasnici i rukovoditelji vole odgovornost, pa čak i krivnju za neke stvari, prebaciti na zaposlenike, zapravo su, u praksi, upravo oni ti koji neispravnim, nepromišljenim i nestručnim pristupom promjenama sabotiraju promjene u njihovoj srži i time cijeli proces čine za sve uključene bolnijim, težim i skupljim.
To uključuje i često nametanje promjena, umjesto promišljenog upravljanja istima.
Zato apeliram na sve vlasnike i rukovoditelje da takve procese prepuste stručnjacima, jer to će biti najbolje i za njih i za zaposlenike i za samu organizaciju.
Kübler-Ross krivulja promjene, izvor: Ana-Marija Marić, samostalna izrada
Postoji li promjena koja je kod tebe osobno pala - što si napravila krivo i što bi danas učinila drugačije?
Drago mi je reći da ne postoji ni promjena ni neki drugi “redovni” projekt koji je „pao“ zbog toga što sam ja možda nešto pogrešno napravila ili u nečemu podbacila.
To, naravno, ne znači da je sve uvijek bilo savršeno, ali zasigurno nijedan projekt nije “pao” zbog mojeg (ne)djelovanja.
Ali, da, postoje promjene na kojima sam radila, a koje nisu zaživjele, zato što osobe koje su tada donosile konačne odluke u ime tih organizacija nisu dopustile da se stvari naprave na način kako nalaže struka niti mi omogućile potpuno “slobodne ruke” da se napravi sve što je bilo potrebno kada je bilo potrebno.
Zato je, između ostaloga, općenito statistika o uspješnosti svih projekata, pa tako i projekata promjene, zapravo vrlo porazna, s jako visokom stopom neuspjeha.
Dok se stav prema promjenama i stručnom upravljanju promjenama ne promijeni, dok se ne podigne razina svijesti i znanja o tome, dok se ne obuče interni rukovodeći kadrovi u tom smislu, dotle ćemo nastaviti – i ne samo kod nas – bilježiti poraze za mnoge projekte promjena.
I u tom smislu ponajviše pate zaposlenici i same organizacije, a nema stvarnog razloga da tako bude.
Na Eduza Showu Upravljanje promjenama: prilika za promjene, a ne bauk govorila sam još 2023., jer razni strahovi, mitovi i tabui koče rukovoditelje i menadžere u promjenama. Promjene zaista nisu bauk.
Na kojem području svog osobnog ili poslovnog razvoja sada radiš?
Ovu godinu sam se nešto više posvetila svojoj drugoj ciljnoj skupini – solo i mikro poduzetnicima u početnim godinama poslovanja (0 – 5 godina).
Njima pomažem strateški posložiti njihove male biznise i riješiti osobne i profesionalne izazove koji koče, usporavaju ili onemogućuju njihovu poslovnu stabilizaciju i rast.
Tako da su neki moji poslovni napori ove godine podosta usmjereni na podizanje tog dijela mog poslovanja na višu i vidljiviju razinu.
U osobnom smislu kontinuirano i aktivno radim na sebi već dugi niz godina, jer kao i svi, i ja imam teme i područja u kojima mogu napredovati.
S kojom ciljnom publikom više preferiraš raditi – organizacijama ili poduzetnicima početnicima?
Ja zapravo imam tri ciljne publike, uz te dvije iz pitanja radim još i s pojedincima na pokretanju i provedbi osobnih životno-profesionalnih promjena, što je proizašlo iz mog rada na organizacijskim promjenama, s obzirom na to da u stvarnosti nije moguće uspješno provesti organizacijske promjene bez osobnih promjena ključnih pojedinaca u organizaciji.
Sve tri ciljne skupine su mi zapravo podjednako drage, ali prema njima nastupam iz različitih uloga; prema organizacijama nastupam, prije svega, iz pozicije poslovnog savjetnika i edukatora, a prema poduzetnicima u početnim godinama poslovanja i pojedincima iz uloge mentora.
Svaka od tih uloga i suradnji ima svoje čari i izazove, ali doista uživam u neposrednom radu s osobama, dakle u tom osobnom kontaktu i direktnoj podršci osobama, neovisno radi li se o zaposlenicima i rukovoditeljima u nekoj organizaciji ili o pojedincima i solo poduzetnicima.
No, u mentorstvu sam definitivno prepoznala ili, čak bih rekla, odgovorila na poziv.
